Llevo suficientes años viendo balances familiares como para reconocer un patrón que se repite con una frecuencia incómoda: la familia que administra un patrimonio de varios millones de dólares sigue tomando decisiones de inversión, tributarias y sucesorias en compartimentos separados, cada uno conversando con un proveedor distinto que no conoce —ni le interesa conocer— lo que hacen los demás. Y lo hace, casi siempre, por la misma razón: llevan quince o veinte años con el mismo banquero privado y cambiar se siente como una deslealtad.
Es una lealtad cara. No porque el banquero de turno sea incompetente —muchos son excelentes profesionales—, sino porque el modelo en el que opera tiene un límite estructural: vive de colocar productos de su propia casa. Eso no lo convierte en un mal actor, lo convierte en un actor con un incentivo que no siempre coincide con el interés del cliente. Y ese desajuste, sostenido durante dos décadas, no se nota en un estado de cuenta trimestral. Se nota cuando alguien finalmente hace el ejercicio de mirar el patrimonio completo —las cuentas en el banco A, el fondo en la corredora B, el departamento arrendado sin estructura societaria, la sucesión que nadie ha conversado en familia— y descubre cuánto se ha perdido en comisiones redundantes, en duplicidad de riesgo entre carteras que nadie está viendo en conjunto, y en decisiones tributarias tomadas por separado que, juntas, resultaron ineficientes.
Mi tesis, y la razón por la que este modelo me convence más que la banca privada tradicional, es simple: el patrimonio familiar no se gestiona bien por partes. Se gestiona bien cuando alguien tiene la obligación contractual —no solo la buena voluntad— de mirarlo completo. Esa es, en esencia, la diferencia entre un asesor que vende productos y un Multi Family Office que cobra por asesoría independiente. El primero gana más cuanto más coloca. El segundo gana lo mismo, mire donde mire, lo que cambia de raíz qué le conviene recomendar.
Entiendo la resistencia. Cambiar de asesor patrimonial implica un costo emocional real —hay una relación de confianza construida durante años— y un costo operativo evidente, porque mover carteras y renegociar estructuras toma tiempo. Pero confundir la comodidad de la relación con la calidad del servicio es, precisamente, el error que este artículo técnico intenta señalar sin decirlo tan directamente. La comodidad no es un criterio de evaluación financiera.
Tampoco creo que el modelo de Multi Family Office sea automáticamente superior por definición. Existen MFO que replican el mismo conflicto que critican, con arquitecturas de producto que no son tan abiertas como prometen o con estructuras de cobro poco transparentes. El punto no es cambiar de sigla, es cambiar de pregunta. La pregunta correcta no es “¿quién me atiende mejor?”, sino “¿quién tiene un incentivo estructural para cuidar todo mi patrimonio, y no solo la parte que administra?”.
En Chile, donde ya existe más de un centenar de firmas registradas ofreciendo algún tipo de asesoría patrimonial independiente, esa pregunta debería hacerse con la misma frecuencia con la que se revisa una cartera de inversión. No una vez, al contratar. Cada cierto tiempo, mientras el patrimonio —y la familia que lo sostiene— sigue creciendo.
